October 29, 2014 / 11:40 AM / 3 years ago

ANALISI - Luxottica, vertice a due sfida tabù del management anglosassone

di Valentina Za e Silvia Aloisi

Una platea di persone con i Google Glass segue una conferenza, a San Francisco. REUTERS/Elijah Nouvelage

MILANO (Reuters) - L’ultima rivoluzione ai vertici di Luxottica, con due amministratori delegati, sfida una delle regole d’oro anglosassoni del buon management: mai due teste al timone.

Con la nuova struttura, che vedrà la nomina del manager di lungo corso di Procter & Gamble Adil Mehboob-Khan a fianco del già Coo di Luxottica Massimo Vian, il leader mondiale dell’occhialeria cerca di voltare pagina dopo due mesi di tempesta. Da settembre il gruppo ha perso due CEO, prima Andrea Guerra che ha lasciato dopo dieci anni per contrasti con il fondatore Leonardo del Vecchio poi, a distanza di sole sei settimane, il suo successore Enrico Cavatorta.

I due addii ravvicinati hanno incrinato la fama di Luxottica come una delle poche aziende a controllo familiare ad aver affidato la gestione a figure indipendenti esterne.

Oggi, secondo il proprietario dei marchi Oakley e Ray Ban, il doppio vertice si adatta meglio ad un gruppo con 73.000 dipendenti e una rete di distribuzione wholesale e retail che va dagli Stati Uniti alla Cina.

Con una comunicazione interna Del Vecchio, tornato in sella a seguito del terremoto al vertice, ha assicurato ai dipendenti che farà un passo indietro una volta che il nuovo management assumerà l’incarico a gennaio. Ma, secondo attuali ed ex manager di Luxottica, un’altra ragione dietro al nuovo assetto è che il patron del gruppo non vuole concentrare tutto il potere in una sola figura dopo la rottura avvenuta con Guerra.

“E’ evidente anche l’intento dell’azionista di maggioranza di dividere, oltre che le responsabilità, il potere”, fa notare Maurizia Iachino Leto di Priolo di key2people executive search.

Ma mettere due figure sulla plancia di comando, secondo gli esperti, è una scommessa rischiosa.

Secondo John Morris, un CEO coach e adviser della UCLA Anderson School of Management, un simile assetto manda un messaggio sbagliato al mercato sulla strategia dell’azienda e può comportare una minore responsabilizzazione dei vertici.

“L’adozione di un modello con due CEO è spesso sintomo di debolezza. Avere due persone di pari livello mostra che la società è indecisa sulla propria leadership e genera troppa confusione”, ha detto.

“Qualcuno deve avere la responsabilità ultima, anche se uno si occupa di vendite e marketing e l’altro di operations; queste funzioni non devono essere disgiunte, la nave è una sola e non si possono avere due capitani”, ha aggiunto.

Morris considera la convivenza al vertice una soluzione tampone. Ci sono esempi di aziende che hanno abbandonato, strada facendo, questo modello: tra i nomi più noti, quella che un tempo era DaimlerChrysler e il produttore di Blackberry oggi ribattezzato Research In Motion.

La struttura a più Ceo è particolarmente diffusa in Italia fra le aziende familiari perchè consente ai figli o ad altri membri della famiglia di condividere il controllo. Secondo Guido Corbetta, esperto di business familiari e docente dell’Università Bocconi, oltre un terzo delle aziende familiari italiane con un giro d’affari di oltre 50 milioni di euro hanno almeno due numeri uno. Ci sono tuttavia dati che dimostrano che le aziende hanno risultati migliori quando c’è una sola persona al vertice, ha detto Corbetta, anche se le differenze non sono macroscopiche.

Fra gli esempi riusciti di vertice a due c’è quello dei fratelli Pietro e Michele Buzzi, a capo dell’omonimo produttore di cemento dal 2006. Nel resto d’Europa, Deutsche Bank, la maggiore banca tedesca, è gestita dal maggio 2012 da due AD.

I due CO-Ceo di Richemont hanno dato ottima prova di sè durante l’anno sabbatico del fondatore, tornato in settembre come presidente; ma gli analisti sottolineano come la loro sia una relazione consolidata nei decenni trascorsi nel gruppo svizzero proprietario di Cartier.

I rischi di incompatibilità aumentano se le persone non hanno mai lavorato insieme prima, avvertono gli esperti. Altri ingredienti fondamentali per una felice gestione a due, dicono, sono una definizione puntuale delle deleghe e un organo, cda o un più snello comitato esecutivo, che seguano da vicino il business e possano contribuire a sciogliere eventuali impasse fra i due boss.

“C’è bisogno di un cda forte, di una chiara divisione dei poteri e di una buona affinità tra le due persone perchè la ricetta funzioni”, ha sottolineato Alessandro Zattoni, docente universitario e codirettore di una rivista internazionale di corporate governance.

Luxottica dovrebbe nominare un nuovo cda in primavera. Questo mese il board ha perso il membro indipendente Roger Abravanel che, secondo una persona vicina al cda, ha lasciato dopo che Del Vecchio ha respinto la sua proposta di tornare al modello di AD unico per riacquistare credibilità sui mercati.

Tra le sfide che il nuovo management dovrà affrontare c’è il lancio di Google Glass, frutto di un accordo con il gigante tecnologico Usa di cui Guerra è stato regista primario, secondo fonti vicine alla situazione, ma che resta da implementare.

Più a lungo termine Luxottica deve cercare di mantenere il ritmo di crescita avuto finora in un contesto dove ci sono meno aziende interessanti da comprare dopo quindici anni di acquisizioni. Il gruppo è leader di mercato con un fatturato di 7,3 miliardi di euro, quasi sette volte quello della concorrente Safilo. Le vendite sono più che raddoppiate sotto la guida decennale di Guerra.

— hanno collaborato Paola Arosio, Sabina Suzzi

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